29 juin 2026

Le comité EDI (Équité, Diversité et Inclusion)  de l’AFP Québec a eu la chance d’échanger avec Aline Nizigama, PDG nationale de YWCA Canada, au sujet de l’état actuel de l’EDI, plus particulièrement dans le secteur sans but lucratif. Après avoir occupé une place centrale dans les discussions au début des années 2020, les enjeux liés à l’équité, à la diversité et à l’inclusion continuent d’évoluer. Nous avons donc voulu comprendre comment les priorités, les approches et les stratégies se sont transformées au cours des dernières années. En portant une attention particulière aux réalités des organismes sans but lucratif et au rôle qu’ils jouent, nous avons exploré des pistes concrètes pour les leaders du secteur.

  • Selon vous, quelles sont les tendances actuelles les plus marquantes en matière d’équité, de diversité et d’inclusion (EDI) dans le secteur sans but lucratif ?

Il n’y a pas si longtemps, l’EDI reposait surtout sur des politiques, des formations et des engagements qui semblaient convaincants sur papier. Ce que nous observons maintenant, c’est un passage des initiatives ponctuelles et des ateliers occasionnels vers une responsabilité plus mesurable.

Alors que l’attention se déplace vers des gestes structurels plutôt que symboliques, nous voyons émerger des cadres d’EDI qui intègrent et soutiennent l’équité dans les processus décisionnels des organisations. Par exemple, la responsabilisation devient un enjeu central : comment les plaintes sont-elles traitées et comment cette information est-elle communiquée de façon transparente? Cela implique aussi une attention accrue aux conditions de travail, en particulier dans un secteur où la main-d’œuvre est disproportionnellement féminisée et racialisée.

Les organisations cherchent de plus en plus à intégrer l’équité dans leurs décisions fondamentales : la structure du leadership, l’alignement des priorités de financement avec les engagements communautaires, l’évaluation des programmes et la manière de mesurer la réussite.

  • Est-ce qu’il y a des domaines où les organisations à but non lucratif font de réels progrès en matière d’équité ? Et d’autres où nous semblons stagner ou même régresser ?

Nous constatons des progrès significatifs dans la façon dont les organisations comprennent et mettent en pratique l’équité. Il est de plus en plus reconnu que l’EDI ne concerne pas seulement la représentation, mais aussi le pouvoir, la responsabilité, la culture organisationnelle et la prise de décision. De nombreux organismes sans but lucratif sont également plus attentifs aux programmes conçus avec les communautés et aux parcours de leadership destinés aux groupes historiquement exclus. Dans le secteur sans but lucratif, nous innovons souvent plus rapidement et faisons preuve d’une plus grande capacité d’adaptation que dans d’autres secteurs.

En parallèle, le principal recul observé concerne le financement nécessaire pour soutenir ce travail. Dans un contexte de réactions plus larges contre les initiatives d’EDI et de reculs dans plusieurs secteurs, les enjeux deviennent plus aigus et plus complexes. On demande de plus en plus aux organismes sans but lucratif d’en faire davantage avec moins de ressources. Le défi actuel consiste à déterminer si les organisations peuvent maintenir un travail d’équité significatif alors que les ressources, le personnel et les investissements à long terme diminuent.

Impacts sur la collecte de fonds

  • Comment les pratiques de collecte de fonds peuvent-elles involontairement renforcer les inégalités, et quels moyens permettent d’y remédier?

Chez YWCA Canada, nous savons que la philanthropie féministe fondée sur la confiance est essentielle pour démanteler les structures de pouvoir traditionnelles. Lorsque les groupes de femmes autonomes ont un accès direct aux ressources, ils acquièrent le pouvoir de confronter et de transformer les systèmes qui perpétuent leur oppression. Nous savons ce qui doit être fait. La question est de savoir si les bailleurs de fonds nous feront pleinement confiance. C’est pourquoi nous nous engageons à collaborer avec des partenaires qui comprennent que soutenir YWCA Canada n’est pas un geste de charité ou de contrôle, mais un acte collectif de solidarité, de coconstruction, d’autonomisation et de responsabilité partagée pour faire progresser les droits des femmes et éliminer les obstacles systémiques à l’équité entre les genres.

Plus précisément, la philanthropie traditionnelle et la collecte de fonds peuvent placer les bailleurs de fonds dans un rôle de principaux décideurs, même lorsqu’ils sont très éloignés des communautés les plus touchées par les enjeux. Trop souvent, dans la recherche de financement, les programmes sont façonnés selon les préférences des donateurs plutôt qu’en fonction des besoins des communautés. L’« innovation » devient alors dictée par les bailleurs de fonds plutôt qu’éclairée par les prestataires de services de première ligne et par l’expertise vécue.

Dans notre OBNL, notre approche féministe consiste à partir des besoins identifiés par les communautés où œuvrent nos associations membres. À partir de là, nous cherchons des partenaires et des donateurs qui souhaitent améliorer, renforcer, élargir et soutenir ce travail, et non le réorienter. Les communautés demeurent au cœur de notre démarche de prospection, et nous considérons qu’une partie de notre rôle consiste à sensibiliser les donateurs aux raisons pour lesquelles ces services, programmes et approches sont nécessaires, tels qu’ils sont conçus par les communautés elles-mêmes. La philanthropie est plus forte lorsqu’elle repose sur l’écoute, la confiance, la réciprocité et la prise de décision partagée, plutôt que sur une orientation descendante.

Un autre exemple concerne les modèles traditionnels de collecte de fonds, qui récompensent souvent les organisations et les dirigeantes et dirigeants ayant déjà accès à des réseaux fortunés et à des cercles d’affaires, généralement concentrés dans les grands centres urbains. Cela peut désavantager des organisations plus petites, rurales, nordiques ou éloignées, déjà sous-financées, qui jouissent pourtant d’une grande confiance au sein de leur communauté et y exercent un impact important, mais qui disposent de moins de liens avec les réseaux philanthropiques ou les personnes à valeur nette élevée.

En tant qu’organisation nationale représentant un réseau diversifié d’associations membres, nous permettons à des associations de partout au pays de participer à des occasions de partenariat qui auraient autrement pu être hors de leur portée. YWCA Canada donne la priorité à la création de liens entre les bailleurs de fonds et les communautés rurales, éloignées et souvent négligées, car la proximité avec les communautés devrait compter davantage que la proximité avec la richesse.

  • Comment les professionnelles et professionnels de la collecte de fonds peuvent-ils concilier les objectifs de revenus avec des approches axées sur l’équité?

Chez YWCA Canada, nous poursuivons nos objectifs de collecte de fonds d’une manière qui s’harmonise avec nos valeurs organisationnelles, les priorités des communautés et l’impact à long terme. Cela signifie fonder le développement de partenariats sur une philosophie féministe qui accorde la priorité au partage du pouvoir, à la voix des communautés et à l’accès équitable aux possibilités.

Les organisations qui défendent les droits des femmes ne peuvent pas, à elles seules, atteindre l’équité entre les genres; tous les secteurs doivent contribuer et s’engager dans ce travail. Par ailleurs, un changement social significatif ne se produit pas au cours d’un seul cycle de financement et ne s’aligne pas toujours sur les tendances philanthropiques ou les résultats à court terme. Nous nous sommes donc éloignés des approches transactionnelles de collecte de fonds afin de cultiver une communauté de partenaires et de soutiens à long terme qui s’engagent à nos côtés pour mettre fin à la violence fondée sur le genre et à l’oppression systémique.

En bâtissant une communauté de partenaires alignés sur nos valeurs, qui comprennent la complexité et le temps nécessaires à un changement transformationnel, nous cherchons à équilibrer notre croissance et notre viabilité financière avec la profondeur des relations et du soutien que nous développons dans tous les secteurs. Cette approche peut entraîner des revenus plus faibles certaines années et de meilleurs résultats d’autres années, mais nous demeurons engagés envers la durabilité à long terme, la solidarité et une communauté de partenaires qui partagent nos valeurs, plutôt qu’envers la dérive de mission ou les gains financiers à court terme.

De l’intention à la mise en pratique

  • Quels sont les pièges courants que rencontrent les organisations lorsqu’elles tentent de rendre l’EDI opérationnelle?

L’un des pièges consiste à vouloir rendre l’EDI opérationnelle sans que les conditions organisationnelles nécessaires soient en place. Cela peut inclure un manque de préparation, un manque d’adhésion de la part des dirigeants, une réticence à apprendre d’autres organisations ou un soutien insuffisant aux pratiques prometteuses émergentes. Cela peut également se traduire par un manque de financement et de ressources dédiées.

Un autre défi consiste à ne pas accorder suffisamment de priorité à la formation ni à s’engager véritablement dans une démarche d’apprentissage. Cela exige un niveau d’humilité organisationnelle qui peut être difficile à atteindre. La formation peut aussi devenir inégale. Au sein d’une même organisation, tout le monde n’a pas le même niveau de connaissances, de temps, d’accès aux occasions d’apprentissage ou de compréhension des pratiques actuelles et pertinentes.

Les organisations manquent parfois d’outils d’évaluation clairs ou de mécanismes de rétroaction pour mesurer les progrès et assurer le suivi des engagements en matière d’équité. Sans structures de responsabilisation, l’EDI peut demeurer une aspiration plutôt qu’une pratique opérationnelle.

Pour surmonter ces obstacles, les organisations doivent se poser des questions fondamentales : la haute direction, y compris le conseil d’administration, est-elle prête à adopter, soutenir et incarner des cadres d’EDI? Sommes-nous ouverts à apprendre des autres? Pouvons-nous placer ce travail au cœur de notre plan stratégique? Avons-nous les ressources nécessaires pour le soutenir? Et disposons-nous d’une approche solide en matière de formation et de responsabilisation qui mobilise l’ensemble de l’organisation?

  • Quel rôle les conseils d’administration ou les bénévoles d’expérience jouent-ils dans la promotion, ou non, de l’équité au sein de ces organisations?

Les conseils d’administration n’exécutent généralement pas le travail quotidien lié à l’EDI, mais ils influencent souvent ce qui devient possible, notamment par les approbations budgétaires, l’établissement des priorités stratégiques, les pratiques de gouvernance et les objectifs de performance de la direction générale. Si l’équité n’est pas intégrée à ces décisions, elle risque de demeurer au niveau opérationnel plutôt que de s’ancrer dans l’ADN organisationnel.

Prochaines étapes

  • Quels conseils donneriez-vous aux leaders qui veulent placer l’équité au cœur de leur action, mais qui font face à des résistances, à de la fatigue ou à la peur de « se tromper »?

Avancez à la vitesse de la confiance, et non à celle du confort. Tout le monde ne sera pas à l’aise avec un changement centré sur l’équité au même moment, et c’est normal. Le travail ne consiste pas à tout ralentir jusqu’à ce que tout le monde soit parfaitement à l’aise, mais plutôt à accompagner les personnes sans abandonner la direction à prendre.

Il est également important d’être clair quant aux éléments non négociables. Le dialogue ouvert est nécessaire, mais cela ne signifie pas que tout doit rester indéfiniment en débat. Les leaders doivent préciser ce qui relève des valeurs et des principes établis, par exemple les principes de non-discrimination, et ce qui continue d’évoluer dans la pratique.

  • Comment les organismes sans but lucratif devraient-ils mesurer les progrès en matière d’équité et d’inclusion de manière significative?

Les organisations doivent aller au-delà du décompte des formations terminées ou des politiques adoptées. Une mesure significative consiste à déterminer si le personnel, les bénévoles et les communautés se sentent réellement plus en sécurité, davantage inclus, respectés et mieux servis.

Il est également important d’examiner qui est embauché, maintenu en poste, promu et soutenu dans des rôles de leadership, ainsi que qui exerce une influence sur la prise de décision et les budgets. L’équité ne concerne pas seulement la représentation; elle concerne aussi l’endroit où se situent réellement le pouvoir et la responsabilité au sein d’une organisation.

Visibilité et leadership

  • Quelles compétences ou mentalités seront les plus importantes pour les professionnelles et professionnels du secteur sans but lucratif au cours des 5 à 10 prochaines années afin de faire progresser l’équité?

La pensée critique sera essentielle, surtout à mesure que l’intelligence artificielle deviendra plus courante dans le travail du secteur sans but lucratif. Les personnes devront se demander qui est inclus, qui risque d’être exclu, et si la technologie renforce les préjugés, les injustices et les obstacles existants plutôt que de les réduire. Nous devons également rester attentifs à l’évolution des priorités de financement et continuer à poser des questions, tout en demandant des comptes à nos partenaires publics et privés.

Les professionnelles et professionnels du secteur sans but lucratif auront aussi besoin d’adaptabilité, de curiosité et d’une volonté de continuer à apprendre. Le travail en matière d’équité n’est pas statique; les organisations ouvertes à l’écoute, à la réflexion et à l’évolution seront mieux placées pour répondre de manière significative aux besoins des communautés.

  • Quelles recommandations concrètes les organisations peuvent-elles mettre en place à court et moyen terme?

Il faut commencer par examiner qui prend réellement les décisions, qu’il s’agisse des comités d’embauche, des approbations budgétaires ou des espaces de conception des programmes. Les voix fondées sur l’équité devraient faire partie de ces espaces par défaut, et non à titre d’exception. Si les personnes les plus touchées ne sont pas présentes autour de la table, cela influencera les résultats et l’impact.

Cela va sans dire, mais il faut consacrer des ressources financières à l’EDI et aux moyens de mesurer les impacts visés. Si l’équité ne figure pas au budget, il ne s’agit pas d’une véritable stratégie. Les mesures concrètes comprennent le financement de rôles liés à l’expérience vécue, les partenariats communautaires, les coûts d’accessibilité et le renforcement des capacités internes en matière d’équité.

Pour conclure

  • YWCA Canada a une longue histoire de promotion de l’équité et du changement systémique. Dans le paysage actuel du secteur sans but lucratif, qu’est-ce qui semble fondamentalement différent dans le travail que les organisations sont appelées à faire en matière d’EDI?

En tant qu’organisation établie de longue date, YWCA Canada a tiré des leçons de son passé afin d’avancer avec plus de transparence. Dans la forme actuelle de notre travail, nous avons choisi de placer la réconciliation, l’antiracisme et l’équité au cœur de notre approche, d’une manière que nous n’avions jamais faite auparavant, en les intégrant à tous les aspects de notre travail. Nous continuons également à apprendre, à nous engager et à renforcer notre approche.

Auparavant, l’EDI relevait souvent des équipes des ressources humaines ou des programmes. Aujourd’hui, elle est intégrée à la gouvernance, au budget et à la stratégie. Elle est également liée à un travail de réparation et à une autonomisation tournée vers l’avenir. Il s’agit d’un changement majeur, car il transforme des structures de pouvoir établies de longue date plutôt que de simplement s’y ajouter.

Chez YWCA Canada, l’apprentissage se poursuit, et il s’accompagne d’attentes plus fortes en matière de responsabilité lorsque des préjudices sont causés, en particulier envers les communautés autochtones, noires, racialisées, en situation de handicap et d’autres communautés en quête d’équité. Les bonnes intentions ne sont plus considérées comme une protection suffisante contre les critiques ou les conséquences.

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AFP Québec tient à remercier chaleureusement Aline Nizigama pour sa participation à cette entrevue ainsi que pour le partage généreux de son expertise et de ses réflexions sur l’évolution des pratiques en matière d’IDEA.

Nous espérons que les perspectives et les conseils partagés dans cette conversation inspireront les professionnel·le·s de la philanthropie et du secteur sans but lucratif à poursuivre leurs réflexions et à faire progresser concrètement l’équité au sein de leurs organisations et de leurs communautés.

 

 

Alessia A. Di Giorgio
Directrice principale, Événements et Dons de la communauté
La Fondation de l’Hôpital de Montréal pour enfants
Membre du comité IDEA de l’AFP Québec

Révision:
Yvanca Lévy
Conseillère – Développement philanthropique Grands donateurs
Centraide du Grand Montréal 
Membre du comité IDEA de l’AFP Québec
 
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